미래 예측과 혁신을 위한 길
<AI Agent가 일으킬 변화, 진정한 혁신을 위해 제품의 본질에 집중하라> Part.1
세무법인 혜움의 IT 연구소로 시작해 현재는 독립된 기업으로서 AI 에이전트 개발에 박차를 가하고 있는 주식회사 혜움은 지난 3월 13일 IBK기업은행과 함께 ‘소상공인을 위한 AI에이전트 활용전략’ 세미나를 개최해 국내 AI 전문가를 초청해 인사이트를 공유하는 시간을 마련했습니다. 혜움이 목표로 하는 AI는 어떤 모습이고, 그들이 생각하는 디바이스의 본질은 무엇일까요?
AI Agent의 시대
최근 모든 화두는 단연 ‘AI 에이전트’다. AI 에이전트는 인간의 개입 없이 특정 작업을 수행하는 자율 지능형 시스템을 말한다. SKT, LG Uplus, KT 등 통신사들은 주요 사업인 스마트폰(모바일)을 기반으로 AI 에이전트 서비스를 선보이고 있고, 더 나아가 향후에는 TV나 냉장고 화면, 스피커 등 집안 가전에도 적용되는 홈 AI 에이전트 서비스로 확대할 전망이다.
AI 에이전트가 시장을 어떻게 바꿀수 있을까? 스마트 TV의 앱처럼 아무도 사용하지 않는 앱이 될 것인가? 아니면 스마트폰처럼 시장을 바꾸는 혁신적인 서비스가 될 것인가? 새로운 기술이 나올 때마다 우리들은 해당 기술로 어떠한 변화를 가져올수 있을지 고민한다. 하지만 진정한 ‘Big Thing’은 ‘기술을 어떻게 활용할까?’라는 질문으로 접근해서는 안된다. 또한 고객의 목소리를 듣고 이를 기반으로 제품을 만들어야 한다는 접근도 잘못되었다. 고객이 말하지 않는 본질적인 가치에 집중해야 한다.
AI가 일으킬 혁신에서는 더이상 패스트 팔로우를 위한 경쟁자를 따라가는 전략이 아니라 퍼스트 무버(First Mover)가 되어야 한다. 고객의 니즈를 충족시키는 게 아니라 미래의 시장이 나아갈 방향을 미리 예측하고 선제적으로 혁신을 시도해야 한다.
미래 시장이 나아갈 방향을 어떻게 예측할 수 있을까?
페이팔(PayPall)의 창업자이자 AI 기업 팔란티어 테크놀러지를 설립한 피터 릴은 저서 <Zero To One>에서 기존의 효과가 입증된 성공 경험을 모방하는 수평적 진보를 ‘1 To N’이라고 부르고, 아무도 한적 없는 일을 하는 행위를 통해 0에서 1을 만들어내는 수직적 진보를 ‘Zero To One’이라고 부른다. 미래 시장이 나아갈 방향을 예측하고 이를 만들어내는 일은 Zero To One과 유사하다. 일반적으로 제품이 시장에 진입하는 과정은 다음과 같이 설명할 수 있다.
첫 시작은 유용한 아이디어를 내는 단계이다. 그 다음 이를 작동하는 제품으로 구현한다. 유용하지 않거나 작동하지 않는 제품이나 서비스를 만들지 못하는 경우는 극히 드물다. 대학생만 되어도 유용하게 작동하는 제품을 뚝딱 만들어 낸다. 하지만 고객에게 팔릴 제품을 만드는 일은 매우 어렵다.
이 단계에서 첫번째 캐즘 Chasm(신기술과 사용자 사이의 격차)이 발생한다. 대부분의 스타트업이 작동되는 제품을 만들어 내지 못하는 게 아니라 팔릴 제품을 만들어 내지 못해 실패한다. 고객에게 팔릴 제품을 만드는 일이 너무나 어렵기 때문에 먼저 MVP(Minimal Viable Product)를 만들어야 한다고 이야기한다. 여기서 V는 Valuable이 아니라 ‘Viable’이다. 즉 생존가능한, 고객에게 돈을 받아낼 수 있는 최소한 제품을 검증하는 일이 무엇보다 중요하다는 의미이다. 이러한 MVP를 찾은 후 그로스 해킹(Growth Hacking, 기존 마케팅에 기술적 요소를 더한 마케팅 방법)이라는 데이터 기반 실험방법론을 통해 빠르게 제품을 시장에 진입시킨다.
린 스타트업(Lean Startup), 그로스 해킹과 같은 데이터 기반의 분석적 사고방식과 귀납적 방법론은 많은 성공사례를 만들어 냈다. 토스(Toss)는 이러한 사고를 더욱 발전시켜 ‘Carrying Capacity(Toss의 이승건 대표가 소개한 개념으로 활성화 사용자수(MAU)는 Infow와 Chrun(고객이탈율)만으로 결정된다는 이론)’란 개념을 소개하기도 했다.
하지만 MVP를 찾아 Growth에 성공한 제품들이 모두 시장을 지배하고 Zero To One을 달성하는 제품이 되는 것은 아니다. 첫번째 단계를 넘더라도 고객이 진정으로 원하는 가치에 도달하지 못하거나 파괴적 혁신의 대상이 되기도 한다. 고객의 목소리를 잘 들으려면 할수록 시장에서 도태되는 딜레마가 생긴다. (클레이튼 M. 크리스텐슨, HBR 2015.12월호)
애플의 창업자 스티브 잡스(Steve Jobs)는 고객의 피드백을 직접 반영하는 것을 혁신을 방해하는 요소라고 보았다. 잡스는 다음과 같이 말한 바 있다.
“웨인 그레츠키는 '나는 퍽이 지나간 곳이 아니라 앞으로 갈 곳을 향해 스케이트를 탄다'고 말했습니다. 애플은 앞으로 갈 곳을 향하려고 노력해 왔습니다. 처음부터 그랬고, 앞으로도 항상 그럴 것입니다. (Wayne Gretzky said, 'I skate to where the puck is going to be, not where it has been.' And we've always tried to do that at Apple. Since the very very beginning. And we always will)”
이는 고객이 현재 사용하고 있는 제품을 기준으로 개선점을 요구할 뿐, 근본적으로 새로운 것을 상상하기 어렵다는 점을 시사한다. 혁신적인 제품이라면 고객의 기존 경험을 넘어선 전혀 새로운 가치를 제시해야 한다는 것이 잡스의 철학이었다. 이러한 접근 방식은 전통적인 ‘시장 지향적(market-driven) 개발’과도 대조되는 개념이다. 일반적인 기업들은 제품을 출시하기 전, 고객 설문조사나 포커스 그룹 인터뷰를 통해 고객의 니즈를 분석하고 이를 제품 설계에 반영하는 방식을 따른다. 하지만 애플은 이러한 방식이 혁신을 저해하고, 오히려 제품을 평준화할 위험이 있다고 판단했다. 데이터 기반의 제품개발 방식도 근본적인 혁신을 일으키기 보다는 국소 최적화에 빠지기 쉽다.
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